在中央企業(yè)中，中國建材的混合所有制模式備受關注。中國建材未來會在哪些領域發(fā)力?

就此，《第一財經日報》專訪了中國建材集團董事長宋志平。

在他看來，混合所有制企業(yè)和國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的，不存在誰吃掉誰、誰掠奪誰、誰被誰同化的問題。“要充分理解民企，看到他們的優(yōu)勢，保留他們的‘野性’。”

記者：作為國資委混合所有制經濟試點企業(yè)，中國建材今后在改革方面將如何布局?

宋志平：中國建材，還有我執(zhí)掌過五年的國藥集團，原來都是底子薄、資本金少的“草根央企”，行業(yè)整合、發(fā)展混合所有制都是出于生存本能的支配。

10年前我剛到中國建材時，企業(yè)銷售收入只有20億，規(guī)模很小，主業(yè)不突出、競爭力不強。在集團的戰(zhàn)略研討會上，專家一致認為中國建材要想發(fā)展壯大，必須進入占建材工業(yè)GDP 70%的水泥業(yè)務。

但當時我們只有一兩個小水泥廠，水泥又是重資產投資業(yè)務，如何獲得發(fā)展資源、用什么方式做大做強呢?后來，我想清楚兩件事：一是作為充分競爭領域企業(yè)，不能再靠國家投資扶持的成長方式，只能以存量資本吸收大量社會資本進行發(fā)展;二是在水泥充分競爭行業(yè)里，要發(fā)展必須抓住行業(yè)“多散亂”、亟待整合的契機，與民營企業(yè)進行混合。

2003年4月，中國建材宣布以市場化方式進行重大戰(zhàn)略調整。此后幾年間，中國建材一邊進行行業(yè)整合，一邊進行資本混合，重組上千家民營企業(yè)。所有者權益也由20多億上升到220億，同時吸納小股東權益440億，又以660億的凈資產撬動3600億總資產，混合所有制企業(yè)數量超過85%。

中國建材十年來快速發(fā)展的經歷，就是一部央企市場化改革的故事。

我是個堅定的市場派、改革派，20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。

下一步，中國建材將按照國資委部署，在建材制造、新型房屋、科技服務、新材料等業(yè)務板塊選定試點實施單位，深入推進混合所有制。例如，二級公司中國建材股份的改革思路可分三個層面：

首先，股份公司層面，優(yōu)化股權結構，建設規(guī)范的混合所有制型的上市公司。其次，所屬業(yè)務平臺層面，積極引入財務投資機構，實現所有者真正到位。

第三，生產經營企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3～5家員工持股公司。