它是全世界單一品牌銷售量最大的啤酒生產商、中國最大的零售商、中國最大的城市燃氣運營商;它是紅色“希望小鎮(zhèn)”的締造者，萬科集團的最大股東;在2013年世界500強企業(yè)中它名列187位，并連續(xù)9年獲評國務院國資委考核最高等級A級……

從2001年到2013年，華潤集團資產總額、營業(yè)收入、利潤總額分別增長了20倍、17倍和25倍，成功闖出了一條國有企業(yè)的市場化之路。

管理國企最好的辦法是上市

新年伊始，華潤雪花啤酒宣布正式托管茅臺酒廠啤酒有限責任公司，投入2.7億元對企業(yè)進行重組;一周后，這家連續(xù)虧損10多年、最高年產量不足4萬噸的企業(yè)迅速投產。根據華潤的計劃，這家企業(yè)將在5年內形成年產40萬噸啤酒的規(guī)模。

這只是華潤新一年投資擴張的冰山一角。近幾年來，華潤每年用于并購重組的支出都超過1000億元。華潤集團董事長宋林說，利用資本市場籌集發(fā)展資金，不斷兼并收購實現行業(yè)整合，是華潤快速“做大”的一個秘訣。

經過多年探索，華潤集團通過上市融資、注資孵化等方式發(fā)展實業(yè)，逐步形成了多元控股型公司的管理架構和產業(yè)設計。集團公司直接管理7大戰(zhàn)略業(yè)務單元——華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥、華潤醫(yī)藥和華潤金融控股，它們再分別管理著15家一級利潤中心。

華潤集團總會計師魏斌說，資本運作只是手段，華潤的戰(zhàn)略目標是發(fā)展實體經濟。華潤先后提出“做行業(yè)而非僅做業(yè)務”“微笑曲線”投資原則等，所有并購活動都圍繞能否形成行業(yè)領導地位來考慮。通過兼并重組，快速切入，企業(yè)市場份額不斷擴大。

目前，并購重組已成為華潤集團發(fā)展的常態(tài)。宋林認為，產融結合是最理想的商業(yè)模式，企業(yè)許多內部資源可以通過金融紐帶實現價值放大。

此外，在華潤看來，經營的企業(yè)都是可以拿來賣掉的。有進有出，才可以從整體上實現股東資本回報率的穩(wěn)定和增長。宋林說，我們評測業(yè)務模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報率。目前，華潤集團股東資本回報率在15%左右，且不斷提升。

華潤1992年就在香港上市，是第一家進軍資本市場的中資企業(yè)，目前在香港有5家上市公司。近些年，華潤發(fā)展資金主要來自資本市場;在企業(yè)做大后，華潤又將這些優(yōu)質資產上市，獲得資本溢價，從而形成資本市場與實體經濟的良性互動。

宋林認為，發(fā)展混合所有制經濟應讓國企上市。上市后，在國家監(jiān)管之外又增加了萬千股民、投資機構的監(jiān)督，有利于國企內部治理結構的完善。