本文從水泥企業(yè)備件管理的特點出發(fā)，對備件管理的目標、要點等進行了詳細闡述。對備件與設備的關聯(lián)、備件的采購、庫存、周轉件管理等做了說明，指出備件管理不是孤立存在，而是與設備、維修、合同等是一體的。從集團化管控的角度出發(fā)，提出實現(xiàn)差異存儲、互換調(diào)劑、資源共享的唯一途徑是建立備件管理一體化信息化平臺的設想。

備件管理是水泥企業(yè)設備資產(chǎn)管理中重要的一個方面，在很多企業(yè)中常常把備件納入ERP系統(tǒng)(或者財務加購銷存)管理，但結果是庫存居高不下，達不到信息化應產(chǎn)生的效益。問題在于備件以設備為基礎，跟設備不關聯(lián)，單獨管理就失去了意義。從因果關系來講，備件需求的發(fā)起端在維修，而維修又取決于設備的運行狀態(tài)，所以設備、維修、備件三者是一體化、是相互關聯(lián)和不可分割的，離開設備單獨管備件就成為無源之水，無本之木。廣義的備件還包括周轉件，即本身可作為資產(chǎn)(設備)，但又是設備的一個部件，可修復再用，典型的如電機。一家年產(chǎn)能200萬噸的水泥企業(yè)，其備件存量可能達到2000萬元到2500萬元，每年的備件采購在1000萬元左右。而現(xiàn)在集團化的水泥企業(yè)中，以產(chǎn)能2000萬噸計算應有十幾家水泥廠，如果每家的備件庫存能夠下降20%，那起碼可以有5000萬元的資金可以省出來了，而實現(xiàn)集團內(nèi)的備件一體化管理則庫存可以下降40%左右，節(jié)省資金就可以達到億元。本文就從備件管理目標、要點談起，就備件管理一體化的問題與業(yè)內(nèi)同行探討。

一、設備管理的目標

水泥企業(yè)特別是現(xiàn)代化的新型干法水泥生產(chǎn)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，設備的運行質(zhì)量、維護水平直接關系到生產(chǎn)計劃完成，當設備因故障或事故停機后，能否及時得到備件供應對于減少停機時間快速恢復生產(chǎn)顯得格外重要。從成本控制角度來講，可以用盡可能少的備件費用花費來減少企業(yè)資金占用。所以備件管理看似簡單，但它會直接影響于企業(yè)的成本控制和設備的運行，又是十分重要。實行科學的備件管理是十分復雜而細致的工作，需要付出很多工作。

對于水泥企業(yè)的管理又有著特殊的意義，一來從工藝上說2500噸的線與5000噸的線設備基本一致，不同的只是型號、規(guī)格等，對應的備件也大同小異，所以定義一條線上的設備、備件后，即可推廣到其它的生產(chǎn)線上。初期工作量較大，要做大量的基礎性工作，到后期則進度要快很多;二來根據(jù)不同的窯形、線型確定備件，在建新線時可以直接要求采用集團內(nèi)規(guī)定的設備、備件標準;三來在采購時加大的年需求量可以有效地降低采購成本，還可使得庫存降低。

備件管理的內(nèi)容包括基礎管理、采購、庫存、合同管理等，管理的目標是：

1. 最優(yōu)化：

首先，通常意義上的“零庫存”在現(xiàn)代化的干法水泥生產(chǎn)企業(yè)并不適用，即使是標準件也不宜采用這種存儲策略，這是由水泥生產(chǎn)高連續(xù)性對備件保障的要求所決定的。我們強調(diào)的是最優(yōu)化，包括：

1) 庫存最優(yōu)化：

庫存管理是要使兩個對立的目標保持平衡，即①使即將進行的維修維護工作的備件可用性達到最大;②降低過多的庫存余量及相關的運輸成本。也就是找到最佳的庫存余量，確保在保證設備安全運行的前提下的最低庫存量。

內(nèi)容有：

庫存結構的最優(yōu)化：按ABC分類法以及備件消耗歷史來確定存量;

分散存儲的最優(yōu)化：通過多倉庫管理或內(nèi)部各倉庫間的相互調(diào)撥，或采用內(nèi)部供應方式，將分散的倉庫統(tǒng)一管理，以保證各項零備件儲量的合理分布;

備件狀態(tài)的最優(yōu)化：包括預留量、可用量、過期量，以及安全庫存、經(jīng)濟訂購量確定的重訂購點，以減少人為因素影響;

庫存成本最優(yōu)化：動態(tài)地監(jiān)控備件的成本，使庫存成本最合理;

編碼方法最優(yōu)化：編碼好記、好用，無需有特定含義。

2) 采購最優(yōu)化：

從采購需求的發(fā)起到最后的發(fā)票結算，盡可能地減少環(huán)節(jié)，每個節(jié)點又職責明晰，運轉高效，并能夠有效地跟蹤、審核、控制。

3) 業(yè)務流程最優(yōu)化：

無論是采購流程、出入庫流程、結算流程等，均需按最佳業(yè)務模式加以優(yōu)化，形成高效、流程的業(yè)務流程。

4) 供應商結構最優(yōu)化：

通過建立以主供應商制為基礎的供應商目錄，實現(xiàn)供應商結構的最優(yōu)化。

2. 及時供應：

備件的儲備狀況是在停機情況下決定停機時間長短的重要因素。所以應把備件管理和維修管理統(tǒng)一考慮。一種情況是在做維修計劃時提出備件需求計劃，倉庫里有可用的則分配到維修計劃上，沒有則啟動采購流程;另一種情況是當故障或事故后快速地找到備件，備件不足時緊急采購。比較好的方式是建立相應的數(shù)學模型，通過計算以及對歷史消耗數(shù)據(jù)的分析，提出安全、經(jīng)濟的備件庫存方案，盡可能地減少緊急采購。

3. 可控性：

無論是備件的采購過程，還是庫存管理過程，通過任何一點都可以進行全面追蹤，如某種備件在哪個倉庫中有、可用數(shù)量有幾個、預留的有幾個、預留到哪個計劃上、替代品是什么、哪家買的、在哪份合同上、哪個批次、采購需求是誰提出的、在哪份采購單上、價格是多少、采購歷史價格如何、誰驗收的、往年的數(shù)量等都是可以跟蹤和可控的。

4. 綜合分析：

可以對備件的采購、出入庫、ABC分類、供應商等進行全面的分析，通過這些分析提出備件決策。這些分析不但可以實時刷新，而且還要以直觀的圖形展現(xiàn)出來。比如：可以隨時了解現(xiàn)在有哪些備件、存放在哪些倉庫中、有多少是給維修計劃預留的、有多少是可用的、前一天的備件使用了多少、未來一個月內(nèi)為買備件要花多少錢等等都可以通過圖表實時查看。

對水泥集團而言，可以從總部直接透視到每家廠、每條線、每臺設備、每臺備件、每個倉庫等，實現(xiàn)集團化動態(tài)掌控。